Консультирование

В основном практикуется 3 вида консультаций. Для их определения удобнее всего воспользоваться определениями из книги Питера Блока «Идеальный консультант. Руководство по передаче опыта».

Первая модель — «диагностическая», или экспертная. Консультант появляется в компании, когда нужно решить назревшую проблему, изучает ее и дает рекомендации. Ему предоставляется свобода действий, чаще всего он становится частью управленческой структуры. Суть этой модели в том, что главный исполнительный директор признает себя недостаточно компетентным в одном из вопросов, вверяет себя в руки консультанта и ждет, когда дело будет сделано. Роль менеджера при этом сводится к оценке результата. Консультант «ставит диагноз и прописывает лекарство».

Вторая модель предполагает обращение к эксперту как к «до­полнительной паре рук». Ее используют в тех случаях, когда ру­ководители компании сами поставили диагноз, знают способ ле­чения, но у них не хватает на это сил и времени. Консультант необходим для практической работы. А именно для выполнения определенных задач. Он получает задание, а контрольные функ­ции остаются за менеджером. Консультант полностью зависит от точности поставленного диагноза и выбора средств, поскольку в случае неудачи вина, как правило, ложится на исполнителя.

Наконец, есть третья модель, предполагающая сотрудниче­ство обеих сторон. В этом случае консультант вступает с клиен­том в определенные отношения, причем возникшая проблема рассматривается не как проблема клиента, а как общая пробле­ма. Обе стороны заинтересованы в ее скорейшем решении и ищут его сообща. Это метод работы группы «Дельта-консалтинг», наименее выгодный для консультанта с точки зрения оплаты и потому наименее распространенный. Он требует много сил и времени. Это обучающая модель, вы делитесь своими знаниями и превращаете ученика в учителя.

Для чего нужно подобное консультирование?

Этот вопрос задавался неоднократно, ибо многие руководите­ли видят в обращении к консультанту определенную слабость. Если руководитель настолько хорош, что сумел подняться на са­мый верх служебной лестницы, с какой стати ему понадобится совет человека со стороны, не знакомого с деятельностью компании?

Ответ прост. Руководить трудно, а иногда очень трудно, — и потому руководители время от времени нуждаются в помощи. Но просить о такой помощи у собственных подчиненных прак­тически невозможно. Если руководитель компании решил при­ступить к реорганизации, помощь следует поискать на стороне. Один из руководителей компании А Т&Т заметил как-то, что просить служащих, например, телефонной компании охаракте­ризовать свою собственную организацию — это все равно что просить рыб охарактеризовать море. Для того чтобы увидеть, что из себя представляет любая система, нужно взглянуть на нее со стороны.

Еще одна сложность заключается в том, что любой сотрудник, к которому обратится руководитель за советом, судит о ситуа­ции со своей точки зрения — точки зрения подчиненного. По­этому лучше всего использовать помощь консультанта, чей опыт не вызывает у руководителя сомнения. Директор судит о скла­дывающемся положении дел исходя из собственного опыта, тог­да как консультант, как правило, знаком с опытом десятков дру­гих компаний. Кроме того, директору полезно узнать, что у других тоже бывают трудности и неприятности. Консультанту известно, кого из директоров следует свести друг с другом, чтобы они могли обменяться мнениями и прийти к какому-то решению.

Более того, присутствие консультанта облегчает принятие взвешенных решений. Если директор поделится идеей о реорга­низации с кем-нибудь из высших менеджеров и тот увидит в ней возможность подняться по служебной лестнице, он непременно скажет: «Отлично, когда начинаем?» И если глава компании по какой-то причине сочтет необходимым переменить решение, он окажется в очень щекотливом положении. Руководителю ком­пании гораздо спокойнее обсудить свои планы и намерения с незаинтересованным человеком, который сохранит все услышан­ное в тайне.

Немаловажно и то, что собственная карьера консультанта с делами компании напрямую не связана. Ему нужна только рабо­та. Он свободен — и потому честен. Главный исполнительный директор не отчитывается в своих действиях ни перед кем, фактически даже перед советом директоров. Он может использовать для этого консультанта.

Для плодотворной совме­стной работы и консультант и директор должны друг другу до­верять. Один из главных вопросов, который тревожит главу ком­пании, звучит так: «Насколько этот консультант заинтересован в том, чтобы мои дела шли хорошо?» Он ни на мгновение не дол­жен сомневаться в его честности. Выбрать надежного консуль­танта не менее важно, чем автомеханика, который не представит вам счет на тридцать деталей, когда неисправны всего две. У гла­вы компании нет иного выхода, кроме как найти опытного и за­служивающего доверия консультанта.

Но не следует превращать консультанта в передаточное звено между руководителем и подчиненными. Нельзя, чтобы менед­жеры считали, что если они сказали о чем-то консультанту, то об этом автоматически узнает глава компании. Пусть приходят говорят ему все сами. Руководитель должен получать сведения из первых рук.

Кроме того, руководителя должно устраивать общество кон­сультанта. Вряд ли кому-нибудь захочется проводить время в обществе человека, который ему не по душе. Консультант су­дит о качестве своей работы и по тому, насколько ему удалось испытать личную заинтересованность в успешной работе ком­пании.

Однако здесь возникает новая опасность. Если отношения становятся чересчур дружескими, консультант, невольно ста­раясь быть приятным, может начать смотреть на ситуацию гла­зами руководителя. А в этом случае, если он всегда искренен, есть опасность оказаться за дверью.

Можно привести любопытный пример из практики консуль­тационной деятельности. Один из экспертов консультировал главу компании, решившего реорганизовать ее и увязшего в пре­образованиях, поскольку подчиненные не видели в нем лидера. Месяц за месяцем консультант советовал ему сменить руковод­ство, но тот все не решался кого-то уволить. В конце концов, когда он, взглянув в очередной раз на представленные цифры, сказал: «Мне нужно над этим подумать, давайте встретимся через ме­сяц», консультант ответил: «Нет. Мы просто теряем с вами вре­мя. Встречаемся, беседуем, и у вас, вероятно, складывается впе­чатление, что дело движется, а это совсем не так».

Иногда отказаться от работы почетнее, чем продолжать ее. Если консультант не в состоянии повлиять на принятие реше­ний, ему лучше уйти.

Другой руководитель пожелал назначить своими заместите­лями сразу трех человек, сделав их при этом равными по рангу. Консультант пришел к выводу, что в данном случае это безум­ная идея, поскольку все трое терпеть друг друга не могут, при­держиваются разных взглядов и будут бороться друг с другом за возможность продвинуться по служебной лестнице. На этом ра­бота консультанта закончилась. Глава фирмы назначил себе трех заместителей, которые только тем и занимались, что подсижи­вали друг друга. В конечном итоге двое ушли из компании, а самый худший остался. Консультантам порой достается за прямо­ту, но идти на риск необходимо.

Суть данного рассказа в том, что руководитель компании дол­жен быть готов выслушивать нелицеприятные вещи. Но некото­рые реагируют так: «От этого консультанта ничего хорошего не дождешься». Возможно, иногда так действительно может пока­заться, но в искренности и нелицеприятности и заключается ра­бота консультанта.

Из чего же складывается деятельность консультанта, сотруд­ничающего с главой компании?

Во-первых, он много времени уделяет непосредственному об­щению с руководителем. Нескольких телефонных звонков и об­мена посланиями по факсу недостаточно. Необходимы ежеме­сячные, заранее подготовленные встречи.

Помимо того, консультант часто и подолгу беседует с менед­жерами старшего и среднего звена, выясняя реальное положе­ние дел. Он делает все, чтобы быть полезным. Иногда его усилия практически незаметны. Все остается по-старому, но он продол­жает упорно собирать информацию. Нередко его встречают с недоверием и страхом, почти враждебно. Может пройти два-три года, прежде чем менеджеры примут его в свою среду, ибо, как бы ни доверял консультанту глава компании, он не может заста­вить своих подчиненных испытывать к нему те же чувства.

Консультант должен помнить о том, что отношения всякий раз складываются по-разному. Нельзя пытаться переделать людей, потому что это не в твоей власти. Невозможно изменить челове­ка, которому за пятьдесят, у которого много заслуг и который многого добился в своей жизни. Надо помочь ему стать сильнее, но при этом пусть он остается самим собой.

Не менее важное свойство хорошего консультанта — умение правильно выбрать клиента. Хорош же консультант ровно на­столько, насколько хороши дела клиента. Лучше он быть не мо­жет, хуже — сколько угодно.

http://metodich.ru/metodicheskie-ukazaniya-k-razrabotke-biznes-plana-po-kursu-inv-v4/index4.html